K poslednímu září končí ve funkci ředitel Městské nemocnice Ostrava MUDr. František Jurek, který zde prožil přes 40 let, z toho skoro polovinu ve funkci ředitele. Je to třetí nejdéle sloužící ředitel v historii této nemocnice. Nelze se neohlédnout a nebilancovat…
Pane řediteli, ve funkci prvního muže Městské nemocnice Ostrava jste prožil neuvěřitelných 17 let. Co považujete za svůj největší úspěch a proč?
Téměř každý den ve funkci ředitele této stále velké nemocnice mi přinášel radost z úspěchu, ale současně i starosti z něčeho, co se nezdařilo. Zajisté, že v tomto případě šlo většinou o „malé věci“, ale když se nyní ohlížím zpět a vzpomínám, tak všechny ty malé věci nakonec vyústily v něco velkého. Asi jsem nepodléhal pesimismu z nezdarů a krůček po krůčku šel trpělivě za tím, co jsem, po opakovaných a pro někoho až zbytečně dlouhých diskuzích, považoval za správné. Neznám něco jako svůj největší úspěch, nicméně jsem si jist, že se mi spolu s ostatními v řadě oblastí podařilo zlepšit původní stav. Tak například, mnoho lidí – pacienti, zaměstnanci i partneři – hodnotili celkovou zevní i vnitřní proměnu starého a omšelého areálu v docela hezkou nemocnici, a to jak v její centrální části na Fifejdách, tak na detašovaných pracovištích. LDN v Radvanicích i DRS v Porubě jsou naší chloubou. Zajisté, že pro přirozenou, logickou, racionální a nemalou investici je potřeba složitý vnitřní svět nemocnice pochopit, mít vizi a cíle. To se však nenarodí přes noc a v jediné hlavě, ale opět jen a jen diskuzí s tím nejcennějším, intelektuálním potenciálem nemocnice, tj. s top managementem, primářským sborem, sborem vrchních sester i s ostatními vedoucími zaměstnanci. Za úspěch považuji dlouhodobě dobré vztahy s těmito osobnostmi, a to i přesto, že jsme často neměli na předmět stejný názor. Za úspěch považuji vytvoření samostatné struktury a nový způsob řízení ošetřovatelské péče a mám radost z velmi dobrých výsledků, které samostatné sestry dovedou prezentovat na odborných fórech. Za úspěch považuji rostoucí počet děkovných dopisů, které vyjadřují uznání vysoké odborné úrovně lékařské péče. Za úspěch považuji udržení sociálního smíru a korektní jednání s odbory, a to i v dobách, kdy platy v MNO nemohly konkurovat jiným velkým nemocnicím, i v dobách stávkových pohotovostí a stávek. Za úspěch považuji sepsání a vydání dějin naší nemocnice. Za úspěch považuji svůj dlouhodobý dobrý vztah s vedoucími představiteli města. Bez pochopení investičních potřeb jejich nemocnice, by dnešní stav nebyl ani uspokojivý. Za úspěch považuji i těch dlouhých 17 let mé řídící funkce v období trvalé právní a ekonomické nestability. Je to období, ve kterém se zavedlo všeobecné zdravotní pojištění a proběhla privatizace i v rezortu zdravotnictví, období s hyperinflací bodu a zadlužením. Z pohledu oboru veřejného zdravotnictví je to stále období bezkoncepční, ve kterém se rychle po sobě dějí změny, zejména v úhradovém mechanizmu naší práce. Proto lze považovat za úspěch, že přes mnohé kritické společenské fáze se stala naše nemocnice modernější a efektivnější.
Je něco, co se vám podle vašeho uvážení nepovedlo? Pokud ano, proč?
Nepovedlo se mi toho rovněž mnoho. Nedokončena zůstala přestavba a dostavba nemocnice. Citelně, provozně i ekonomicky, chybí realizace projektu „centralizace chirurgických oborů“. Trpí tím všichni, nejvíce pacienti. Trpí provoz, hygiena i bezpečnost. Nepodařilo se dokončit PACS (archivační management obrazových dat), který by usnadnil a zrychlil práci přetíženým radiologům a jejich asistentům. Škoda, ztratili jsme náskok vzniklý výstavbou moderního a dobře vybaveného radiodiagnostického pavilonu. Ztratili jsme konkurenční výhodu a místo využití informačních a komunikačních technologií, pokračujeme v těžkopádném managementu hospitalizovaných i mimonemocničních pacientů. Nepodařilo se zmodernizovat ani porodnický trakt či celé oddělení podle současných měřítek a požadavků. Nepodařilo se najít, resp. vymyslet účinný a spravedlivý motivační systém, který by sloučil zatížení, progresivitu, kvalitu a hospodárnost. Nejspíše pro setrvačnost předchozích úhradových mechanizmů jsme v poslední době zcela nepochopili narůstající podíl (možných) úhrad vztažených k tzv. DRG skupinám.“
Co bylo v průběhu let nejtěžší?
Za nejtěžší období považuji začátek mého funkčního období, kdy přesto, že jsem zde byl od ukončení studia na LF, musel jsem „zapomenout“ na své mateřské oddělení a vidět stejnýma očima celou nemocnici. Kdy jsem dlouho (několik let) vnikal do složitých vztahů a zákonitostí onoho zvláštního podniku, kterým nemocnice je. Ani po létech nesouhlasím se zavádějícím a silně zjednodušujícím tvrzením, že „nemocnice je podnik jako každý jiný“. Musel jsem se naučit věřit svým spolupracovníkům, i mít rád ty, kteří neměli rádi mne. Řídit nemocnici není ani politikaření ani válčení, je to každodenní a celodenní mravenčí práce, ale zato velmi pestrá a zajímavá. Velmi těžké bylo být v roli dlužníka, byl jsem v ní dvakrát. Na začátku roku 1993 dlužila MNO několik desítek mil. Kč z obchodního styku. Po zvládnutí těžkých začátků zde a po hospodářské stabilizaci MNO jsem dostal na starost silně zadluženou Závodní nemocnici Vítkovice. Dlužníkem bych již nikdy nechtěl být.“
Co vám naopak přineslo radost?
S radostí procházím nemocničními areály i vnitřním prostředím a jsem rád, že se spolu se zaměstnanci zdravíme a jednáme ne-li v přátelském, tak v korektním tónu. Samozřejmě, že vše, co jsem dnes řekl, platí v určitém statistickém smyslu, nikoliv absolutně.
S mnoha lidmi v nemocnici se osobně znáte, v nemocnici působíte přes 40 let. Kam podle vás směřuje český zdravotnický personál?
To, že jsem zde od začátku své profesní doby, že jsem znal a osobně pracoval s řadou zaměstnanců, je výhodou i nevýhodou. Personální řídící práce byla pro mne jedna z nejtěžších, zvláště, když jsem toho konkrétního člověka znal a ten z určitého důvodu musel být ve své funkci vyměněn. Nelze směšovat lidské a manažérské pohledy, proto je to tak obtížné. Pokud jsem takový krok udělat musel, pak pro ten určitý důvod jsem hledal vážné a na veřejnosti i v mém svědomí obhajitelné argumenty.
Na zdravotnický personál je nutno hledět dvojím pohledem. Zdravotník je pacientovi extrémně blízko, vyslechne důvěrné a velmi citlivé informace, cítí úzkost a obavy člověka z dalšího vývoje jeho nemoci, proto mu musí být profesionálním přítelem a dobrým poradcem. Úroveň a hodnotu tohoto vztahu vycítí pacient velmi rychle a výsledkem je buď důvěra, nebo stížnost s požadavkem na kopii zdravotnické dokumentace. Tento žádoucí postoj zdravotníka bývá jeho vrozeným darem, ale dá se i naučit a kultivovat. Druhý pohled je na zvládnutí trvale se zvyšujících požadavků na odbornost, a to jak v lékařství, tak ošetřovatelství. Studium pro zdravotníka nikdy nekončí. Proto se dnes znova diskutuje, kdo by měl být tím integrujícím lékařem jediného a jedinečně nemocného těla. Bude na vědu všech těch 83 lékařských specializací stačit praktický lékař, nebo je nutná renesance a posílení interního oboru? Pamatuji na sestřičky se zástěrou a čepcem, na děvčata i ženy pro všechno, od zajištění úklidu a stravování, po poslušné plnění ordinací lékařů, vždy však připravené pomoci a jak jsem je poznal, ochotné pomáhat s novinkami i experimenty. Dnes to jsou a budou vysokoškolsky vzdělané, sebevědomé a samostatné odborné síly, které si ošetřovatelství řídí samy, tzn. v celé administrativní větvi řízení, vertikálně i horizontálně. Narostlo také množství specializovaných nelékařských profesí a s radostí mohu konstatovat, že jsem se podílel na vzniku profesních technických zdravotnických kategorií. Dnes proto skutečně pracujeme v týmech vzdělaných odborníků, formálních i méně formálních, jen je třeba to vidět. Pro individualizmus až exhibicionizmus ve zdravotnictví místo není, byť jsou někteří sebešikovnější, zruční či chytří. Tento trend společné týmové práce nad nemocným člověkem povede k nabourávání až rozpadu bariér tradičně oborově strukturovaných nemocnic, ale bude to ještě chvíli trvat.
Jste velmi aktivní člověk, neumím si vás představit jako typického důchodce, můžete trošku nastínit své plány do příštích let?
Já se také jako důchodce necítím. Chtěl bych rozšířit svou kardiologickou praxi a v této chvíli, možná že s troškou nostalgie, bych se chtěl vrátit ke své přerušené práci na některých svých technicko-zdravotnických projektech. Největší můj omyl byla totiž představa, že se ve funkci ředitele „rychle zaběhnu“ a budu mít na své projekty více času a možností. Rychle jsem však poznal, jak je zejména dnes funkce ředitele velké nemocnice náročná. Nikdy jsem se nenudil a připravené práce mám dostatek.
Za vše, za spolupráci a podporu děkuji všem zaměstnancům mé nemocnice, která mou navždy zůstane.
Anna Vidiševská